Quando os negócios vão bem, é natural que as atenções se concentrem nos resultados e nas oportunidades de crescimento. Mas é justamente nesses períodos que a liderança precisa olhar além do presente e preparar a organização para os desafios que virão.
As principais preocupações dos executivos brasileiros revelam que o planejamento de longo prazo, a disponibilidade de profissionais qualificados e a segurança jurídica e regulatória estão entre os fatores que mais exigem atenção das lideranças. Uma pesquisa sobre o tema aponta que 75% dos líderes demonstram preocupação com a ausência de um plano de longo prazo para o país, 64% destacam a escassez de profissionais qualificados e 56% apontam a insegurança jurídica e regulatória.
São desafios que exigem antecipação, adaptabilidade e decisões capazes de conciliar as necessidades imediatas com a sustentabilidade dos negócios.
Na indústria de bens de capital, essa realidade é particularmente evidente. Grandes projetos industriais envolvem investimentos bilionários, anos de planejamento e execução e décadas de operação. Exigem previsibilidade regulatória, infraestrutura adequada e uma extensa cadeia de fornecedores e profissionais especializados.
O Brasil reúne vantagens competitivas extraordinárias, especialmente em setores como celulose e papel. Entretanto, essas vantagens precisam ser acompanhadas por condições que favoreçam os investimentos.
O capital busca oportunidades globalmente, e o Brasil enfrenta obstáculos que comprometem sua competitividade industrial. Juros elevados, complexidade tributária, gargalos logísticos e custos associados à legislação trabalhista comprometem a produtividade e elevam os custos dos projetos. Somados à insegurança sobre regras e prazos, esses fatores podem levar ao adiamento de projetos ou à transferência de investimentos para outros mercados. O investidor não exige ausência de riscos, mas precisa de previsibilidade, condições competitivas e confiança nas regras que orientarão seus investimentos.
Em determinados segmentos industriais, poucos contratos de grande valor podem transformar os resultados de vários anos. Essa concentração exige disciplina na seleção e na execução dos projetos, preservação de margens e diversificação das fontes de receita para enfrentar os diferentes ciclos do mercado.
Na minha experiência, ampliar receitas recorrentes, especialmente com serviços e modernizações, é uma das maneiras mais eficazes de reduzir a exposição aos ciclos de investimento. A proximidade com os clientes e as oportunidades ao longo da vida útil dos equipamentos fortalecem a organização e ampliam sua capacidade de resposta.
A gestão desses ciclos também exige atenção especial às pessoas. Profissionais experientes em engenharia, fabricação, montagem e comissionamento levam anos para se desenvolver. Quando o mercado volta a crescer, precisamos justamente das competências que corremos o risco de perder durante a retração.
O primeiro passo é avaliar objetivamente as competências que temos hoje e aquelas de que precisaremos no futuro. Identificar lacunas e estabelecer prioridades permite direcionar investimentos ao desenvolvimento das pessoas, à mobilidade interna e à atração de novos talentos. Essa avaliação deve ser contínua, acompanhando as transformações do mercado e da tecnologia.
Nesse processo, é essencial construir equipes com diversidade de experiências, conhecimentos e trajetórias profissionais. Trazer pessoas de outros setores amplia perspectivas, questiona práticas estabelecidas e introduz novas maneiras de enfrentar problemas. Combinar profissionais mais jovens com outros mais experientes favorece o aprendizado e a troca de conhecimentos. Cabe à liderança estimular essa diversidade, evitando que a organização continue recorrendo às mesmas soluções quando o ambiente exige respostas diferentes.
A rápida evolução da inteligência artificial reforça a necessidade de preparar continuamente as organizações. Seu potencial para transformar processos e apoiar decisões é enorme, mas sua adoção exige mudanças culturais, novas competências e disposição para rever a maneira como trabalhamos.
Cabe à liderança criar ambientes em que diferentes experiências sejam valorizadas, o aprendizado seja contínuo e as pessoas encontrem oportunidades para crescer. Isso exige disposição para questionar práticas estabelecidas, desenvolver novas capacidades e tomar decisões cujos resultados muitas vezes aparecerão apenas nos anos seguintes.
É nos períodos favoráveis que temos melhores condições de explorar novos mercados, desenvolver talentos e incorporar novas competências. Esperar a próxima retração ou crise para agir pode significar descobrir, tarde demais, que perdemos justamente as capacidades necessárias para enfrentar esse cenário.
Resiliência se constrói na expansão, antes da próxima retração.
• Por: Celso Tacla, vice presidente executivo da Valmet América Latina.