As empresas precisam rever a maneira como definem suas prioridades e avaliam o próprio desempenho. Embora receita e faturamento sejam referências importantes para medir a saúde financeira de uma organização, concentrar a gestão exclusivamente nesses números pode limitar a visão sobre aquilo que realmente impulsiona o crescimento: a capacidade de gerar valor, aprimorar processos e entregar resultados consistentes.
Um estudo divulgado pelo Project Management Institute (PMI), em dezembro de 2025, feito com mais de 5.800 profissionais de diferentes setores, revelou que apenas metade dos projetos analisados alcançou sucesso, considerando a entrega de valor superior ao esforço e aos recursos investidos. Entre os principais obstáculos apontados por executivos está na desconexão entre planejamento e execução. O levantamento reforça que ter boas ideias e estabelecer objetivos não é suficiente: é preciso criar condições para transformá-los em resultados concretos.
Sabidamente a gestão por Objetivos e Resultados (OKRs) é uma aliada importante. Sua proposta é conectar a estratégia da organização ao trabalho cotidiano das equipes, estabelecendo objetivos claros e resultados-chave que permitam acompanhar a evolução das iniciativas. Mais do que definir metas, trata-se de criar uma direção compartilhada e garantir que as decisões estejam alinhadas às prioridades do negócio.
Essa mudança também passa pela maneira de interpretar os indicadores. O faturamento mostra o resultado alcançado, mas não explica, isoladamente, o que levou a empresa até ele. Para compreender essa dinâmica, é necessário acompanhar fatores como satisfação dos clientes, qualidade das entregas, produtividade, eficiência operacional e capacidade de inovação. São esses elementos que ajudam a antecipar oportunidades e corrigir problemas antes que eles afetem o desempenho financeiro.
Imagine uma organização que pretende aumentar sua receita. Em vez de concentrar todos os esforços em uma meta comercial, a liderança precisa identificar quais mudanças podem favorecer esse crescimento. Melhorar o atendimento, reduzir o tempo de entrega, desenvolver produtos mais aderentes às necessidades do mercado e fortalecer o relacionamento com os clientes são iniciativas que podem contribuir diretamente para o objetivo financeiro.
Outro ponto fundamental: evitar que a empresa se perca em uma quantidade excessiva de prioridades. Como digo constantemente, quando tudo parece importante, as equipes acabam dividindo sua atenção entre inúmeras tarefas, sem conseguir avançar naquilo que realmente faz diferença. Os OKRs ajudam a organizar esse cenário, estabelecendo foco, responsabilidades e momentos de revisão dos resultados.
É necessário destacar que a efetividade dessa forma de gestão depende do comprometimento da liderança, da participação das equipes e de uma cultura que permita acompanhar indicadores, reconhecer dificuldades e ajustar estratégias. Sem essa mudança de comportamento, qualquer ferramenta de gestão corre o risco de se transformar em mais uma obrigação burocrática.
Ao longo da minha experiência com projetos de implementação e governança, tenho observado que a execução é o ponto em que muitas estratégias perdem força. Por isso, defendo que a gestão precisa estar orientada à geração de valor, e não apenas à busca imediata por números financeiros. Empresas que compreendem essa diferença conseguem tomar decisões mais consistentes, direcionar melhor seus recursos e construir resultados sustentáveis. O faturamento é indispensável, mas deve refletir a qualidade da gestão, e não ser o único parâmetro para conduzi-la.
• Por: Pedro Signorelli, um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas. | www.gestaopragmatica.com.br