Durante muito tempo, eu achei que empreender era ter uma boa ideia. Hoje, depois de anos testando negócios, errando, mudando de direção e construindo uma empresa que chegou a faturar R$ 20 milhões em 2025, penso exatamente o contrário.
Uma boa ideia pode abrir uma porta, mas não é ela que constrói uma empresa. O que constrói uma empresa é descobrir se existe um modelo capaz de funcionar de forma consistente — e, depois, entender por que ele funciona.
Essa talvez seja a principal lição que tirei da minha própria trajetória.
Antes da Avend, vieram as tentativas — Minha relação com negócios começou cedo. Aos 13 anos, criei um servidor de Tibia, um jogo online que fazia parte da minha rotina naquela época. Dentro daquele universo, comecei a vender itens e vantagens para outros jogadores. Era um negócio informal, pequeno e muito distante do que eu faria anos depois. Mas havia ali algo que me fascinava: criar alguma coisa, atrair pessoas para aquilo e descobrir que alguém estava disposto a pagar por uma solução que eu havia criado.
Foi minha primeira experiência real com mercado. Depois vieram outras. Passei por projetos relacionados a cosméticos, criei uma organização de esportes eletrônicos que ganhou relevância no cenário nacional de Counter-Strike, trabalhei com construção e venda de imóveis e cheguei a desenvolver uma marca de camisetas com tecidos tecnológicos.
Nenhum desses movimentos foi inútil. Mesmo os negócios que não prosperaram como eu imaginava deixaram alguma coisa: repertório, contatos, conhecimento de mercado, percepção sobre comportamento do consumidor e, principalmente, uma compreensão cada vez maior sobre aquilo que eu não queria construir.
O problema é que, durante algum tempo, eu confundia movimento com evolução. Estar fazendo muitas coisas parecia sinal de empreendedorismo. Até que os números me mostraram outra coisa.
A melhor decisão talvez tenha sido parar — Enquanto eu experimentava diferentes negócios, as vending machines continuavam funcionando. Sem grandes campanhas. Sem a estrutura que temos hoje. Sem uma rede de franquias. Mas funcionando. E isso começou a me incomodar. Porque, quando coloquei os diferentes negócios lado a lado, percebi uma diferença importante: as vending machines apresentavam uma consistência que os outros projetos não tinham. Foi uma constatação simples, mas decisiva.
Eu não precisava encontrar uma ideia nova. Eu precisava prestar atenção naquela que já estava dando sinais de que funcionava. Foi quando tomei uma das decisões mais importantes da minha trajetória: parar de dividir energia entre diferentes projetos e concentrar meus esforços em um único modelo.
Parece simples olhando em retrospecto. Não foi.
Existe uma espécie de romantização do empreendedorismo que associa crescimento à capacidade de fazer mais coisas ao mesmo tempo. Minha experiência me ensinou o oposto. Em determinado momento, crescer significa escolher. Escolher o que continuar. Escolher o que abandonar. E, principalmente, escolher onde colocar energia.
A máquina não era o negócio. O modelo era.
Quando decidimos estruturar a operação, ficou claro que não bastava vender máquinas.
Se queríamos transformar vending em uma empresa relevante no Brasil, precisaríamos olhar para a operação de uma maneira completamente diferente.
A máquina era apenas a ponta visível. Por trás dela existiam localização, abastecimento, mix de produtos, logística, manutenção, meios de pagamento, comportamento de consumo, margem, reposição e dados. Começamos então a profissionalizar a operação.
A Avend passou a trabalhar com tecnologia para acompanhar as vendas e os estoques, permitindo que decisões que antes dependiam exclusivamente de presença física pudessem ser tomadas a partir de dados. Mas houve uma decisão ainda mais importante antes de pensar em expansão: testar o modelo em nós mesmos.
Chegamos a operar entre 50 e 60 máquinas próprias em diferentes pontos de São José do Rio Preto e região. Testamos logística, abastecimento, produtos, comportamento do consumidor, rentabilidade. Testamos, sobretudo, aquilo que ninguém consegue descobrir em uma apresentação de PowerPoint: o que acontece quando o negócio começa a operar de verdade. Foi essa experiência que nos deu segurança para pensar em franchising.
Escalar não deveria significar transferir o risco — Existe uma diferença importante entre vender uma franquia e construir uma rede de franquias. Vender uma franquia pode ser simplesmente replicar uma oportunidade. Construir uma rede exige transformar conhecimento em processo. Essa distinção passou a ser fundamental para mim.
Quando iniciamos a expansão da Avend pelo franchising, em 2025, o objetivo não era simplesmente colocar mais máquinas no mercado. Era criar uma forma de permitir que outras pessoas operassem um negócio que nós mesmos já havíamos testado. Esse é, para mim, um dos princípios mais importantes do franchising: antes de escalar uma operação, você precisa saber exatamente o que está escalando.
Se você escala um problema, apenas terá um problema maior. Se escala uma operação mal estruturada, multiplica a complexidade. Mas quando entende as variáveis que fazem um modelo funcionar, a escala deixa de ser apenas crescimento e passa a ser replicabilidade.
O que os R$ 20 milhões não contam — Hoje, quando alguém olha para a Avend e vê uma empresa que faturou cerca de R$ 20 milhões em 2025, uma rede em expansão e dezenas de novas unidades sendo comercializadas todos os meses, é natural enxergar o resultado.
O que os números não mostram são os anos anteriores. Não mostram os negócios que não deram certo. Não mostram as dúvidas. Não mostram as decisões de abandonar projetos. Não mostram as vezes em que precisei mudar de direção. E não mostram o momento em que percebi que talvez o caminho para construir algo grande não fosse encontrar algo extraordinário, mas reconhecer aquilo que já estava funcionando. Essa é uma diferença que considero fundamental.
Empreendedorismo não é necessariamente sobre ter uma ideia brilhante antes de todo mundo. Às vezes, é sobre observar melhor. Olhar para os números. Ouvir o mercado. Testar. Errar. Voltar. E ter disciplina para continuar quando existe consistência — mesmo que o negócio ainda pareça pequeno.
Talvez empreender seja menos sobre começar e mais sobre reconhecer — Minha história começou muito antes da Avend. Começou aos 13 anos, quando eu descobri que era possível criar alguma coisa e encontrar pessoas dispostas a pagar por aquilo. Depois vieram muitos testes. Alguns deram certo. Outros não. Mas cada um deles me aproximou de uma pergunta que considero muito mais importante do que “qual negócio devo abrir?”.
A pergunta é: “Qual problema eu consigo resolver de uma maneira que possa ser repetida, melhorada e, eventualmente, escalada?”
Foi essa pergunta que me levou às vending machines. E foi a mesma pergunta que transformou uma operação própria em um modelo de negócio.
Hoje, quando penso nos próximos passos da Avend, continuo fazendo perguntas antes de buscar respostas. Porque ainda acredito que estamos no começo. Não porque queremos simplesmente ter mais máquinas, mais unidades ou um faturamento maior.
Mas porque acredito que o varejo está passando por uma transformação profunda — e que formatos automatizados, convenientes e orientados por tecnologia ainda têm muito espaço para evoluir no Brasil.
No fim, talvez essa seja a maior mudança na minha própria forma de empreender. Eu não comecei querendo construir uma grande empresa. Comecei tentando encontrar um negócio que funcionasse. Depois descobri que encontrar o que funciona é apenas o primeiro passo.
O verdadeiro desafio é entender por que funciona e ter coragem, disciplina e método para construir em cima disso.
• Por: Guilherme Álvares.