A aprovação da PEC que propõe o fim da escala 6×1 pelo Senado Federal, nesta quarta-feira (14), recoloca no centro do debate uma das questões mais importantes sobre o futuro do trabalho no Brasil: como garantir mais qualidade de vida aos trabalhadores sem comprometer a sustentabilidade das empresas?
Como quase tudo em nosso país, o assunto rapidamente se transformou em uma disputa entre extremos. De um lado, há quem veja a redução da jornada como uma solução automática para melhorar a saúde, a vida familiar e a produtividade. Do outro, há quem a trate como uma ameaça inevitável aos negócios e à geração de empregos. Eu penso que os dois lados possuem preocupações legítimas, mas ambos correm o risco de simplificar uma questão muito mais profunda.
É impossível falar sobre trabalho ignorando que tempo é vida. Para milhões de pessoas, um único dia de folga não significa necessariamente descanso. É o dia de cuidar da casa, resolver pendências, fazer compras, acompanhar os filhos, visitar os pais, enfrentar filas, organizar documentos e tentar recuperar um corpo que já chega ao limite da semana. Não podemos dizer que valorizamos a família enquanto estruturamos jornadas que deixam pouco tempo para a convivência familiar. Não podemos defender a saúde mental enquanto tratamos o esgotamento como prova de comprometimento. Também não podemos falar em espiritualidade, educação dos filhos, participação comunitária e autocuidado quando a pessoa passa a maior parte da vida tentando apenas sobreviver à agenda.
A Organização Mundial da Saúde reconhece jornadas longas, inflexíveis ou socialmente inadequadas como fatores de risco para a saúde mental. Em situações extremas, trabalhar 55 horas ou mais por semana foi associado pela OMS e pela OIT a riscos maiores de acidente vascular cerebral e morte por doença cardíaca isquêmica. Esses dados não significam que qualquer jornada de 44 horas produza o mesmo efeito, mas mostram que o corpo humano cobra a conta quando o trabalho ocupa continuamente o espaço da recuperação.
Dito isso, também precisamos respeitar a realidade das empresas. Reduzir horas mantendo salários aumenta o custo do trabalho por hora. Setores que funcionam todos os dias, como comércio, hospitais, restaurantes, transportes, hotéis, segurança e serviços essenciais, provavelmente precisarão reorganizar escalas, contratar pessoas ou investir em tecnologia. Para pequenos empresários, que já trabalham com margens estreitas e pouca estrutura, essa transição não pode ser tratada como um simples ajuste de calendário.
O que considero equivocado é concluir que a única resposta possível seja preservar um modelo de trabalho baseado em presença prolongada. Se uma empresa só consegue funcionar porque as pessoas permanecem muitas horas disponíveis, apagam incêndios diariamente, cobrem falhas de processo e compensam a desorganização com esforço físico e emocional, talvez ela não tenha um problema de jornada. Tenha um problema de gestão.
Trabalhar muitas horas não significa necessariamente produzir muito. Uma pessoa pode permanecer dez horas dentro de uma empresa e perder boa parte desse tempo esperando decisões, procurando informações, corrigindo erros, participando de reuniões sem objetivo, repetindo tarefas, preenchendo relatórios inúteis ou tentando compreender prioridades contraditórias. Ela não está necessariamente trabalhando pouco. Está trabalhando dentro de um sistema que desperdiça sua energia.
Como engenheiro, aprendi que não se melhora o prazo de uma obra apenas aumentando a quantidade de horas trabalhadas. Quando o projeto é confuso, os materiais chegam atrasados, as equipes não estão coordenadas e as decisões dependem sempre da mesma pessoa, ampliar a jornada pode apenas multiplicar retrabalho, erros e acidentes.
Antes de exigir mais esforço, um bom gestor procura entender onde o fluxo está sendo interrompido. É exatamente nesse ponto que a filosofia japonesa Kaizen pode elevar a qualidade dessa discussão. A filosofia da melhoria contínua não começa perguntando quantas horas as pessoas devem trabalhar. Começa perguntando quanto valor é gerado durante essas horas e quanto tempo é perdido em atividades que não contribuem para o resultado.
O Kaizen procura desperdícios no deslocamento, na espera, no excesso de estoque, nas falhas de comunicação, nos retrabalhos, nas etapas desnecessárias e na falta de padronização. Em vez de apenas refazer tabelas de horários, poderiam revisar processos, treinar equipes, digitalizar atividades repetitivas, descentralizar decisões, organizar estoques, reduzir reuniões, eliminar relatórios sem utilidade, melhorar a manutenção dos equipamentos e preparar mais de uma pessoa para cada função crítica.
Isso exige investimento, liderança e tempo. Mas também cria empresas, elas aprendem a funcionar melhor. A mudança de jornada não deveria ser vista apenas como perda de quatro horas semanais. Poderia ser tratada como um convite para recuperar dezenas de horas desperdiçadas pela má gestão.
Reduzir a jornada sem melhorar o sistema também pode criar uma armadilha. A empresa pode tentar comprimir em cinco dias toda a desorganização que antes distribuía por seis. As metas permanecem iguais, os processos continuam ruins, a equipe não aumenta e a cobrança se intensifica. O trabalhador ganha um dia de folga, mas enfrenta cinco dias ainda mais exaustivos. Isso não seria melhor. Seria apenas cansaço concentrado.
O fim da escala 6×1 precisa ser acompanhado de uma revisão real das condições de trabalho. Não basta diminuir as horas se a empresa continuar operando com equipes insuficientes, lideranças autoritárias, metas contraditórias e processos desorganizados. Também precisamos reconhecer que um dia adicional livre não reorganiza automaticamente a vida de ninguém. O trabalhador poderá utilizá-lo para descansar, cuidar da saúde, estar com a família, estudar, praticar um esporte ou simplesmente não fazer nada.
O trabalho não pode ocupar antecipadamente todos os espaços da existência sob o argumento de que sabe como a pessoa deveria usar seu tempo. Autogestão só existe quando há algum tempo disponível para ser administrado. Como empresário, compreendo a angústia de quem precisa manter uma operação funcionando, pagar salários, atender clientes e competir em um mercado difícil.
A mudança precisa considerar diferenças entre setores, tamanhos de empresas e realidades regionais. Uma indústria, um hospital, uma loja de bairro e um escritório não enfrentam o mesmo desafio. Transição, negociação coletiva, capacitação e previsibilidade serão fundamentais.
Toda grande mudança trabalhista encontrou resistência porque exigia reorganização. Isso não significa que toda proposta seja automaticamente boa nem que possa ser implementada sem consequências. Significa apenas que o argumento “sempre funcionou assim” não é suficiente para decidir como deverá funcionar no futuro. O trabalho está mudando porque a sociedade mudou. As famílias mudaram. A longevidade aumentou. As mulheres ocuparam novos espaços profissionais, embora muitas ainda enfrentam uma dupla ou tripla jornada. A tecnologia transformou atividades e o valor do tempo passou a ser percebido de outra maneira.
A empresa do futuro não será aquela que extrair o maior número possível de horas de seus colaboradores. Será aquela que conseguir transformar conhecimento, tecnologia, organização e confiança em valor. Precisará entender que produtividade não é manter alguém ocupado. É criar as condições para que faça bem aquilo que realmente precisa ser feito.
O fim da escala 6×1 representa um avanço humano importante. Mas não será suficiente por si só. Se as empresas não reverem processos, liderança e produtividade, a mudança produzirá apenas novos conflitos. Se os trabalhadores não desenvolverem autogestão, o tempo conquistado poderá ser novamente tomado pela ansiedade e pelo excesso.
O verdadeiro desafio não é escolher entre o trabalhador e a empresa. É construir empresas sustentáveis sem transformar seres humanos em combustível. Descanso não é inimigo da produtividade. Desorganização é. Trabalhar menos horas não significa necessariamente trabalhar menos. Pode significar trabalhar com mais presença, técnica, organização e propósito. Mas isso só acontecerá quando deixarmos de medir comprometimento pelo cansaço e começarmos a medir a qualidade do sistema que construímos.
No fim, o futuro do trabalho não deveria ser apenas menos trabalho. Deveria ser menos desperdício, menos improvisação, menos esgotamento e mais vida. Porque uma empresa verdadeiramente produtiva não é aquela que ocupa todo o tempo das pessoas. É aquela que utiliza bem o tempo em que elas estão presentes e respeita a vida que continua existindo quando o expediente termina.
• Por: Junior Campos Prado, engenheiro civil formado pela USP, campeão mundial de karatê e especialista em autogestão, Junior Campos Prado é fundador e presidente do Instituto KIAI: Kaizen para a vida e negócios. Inspirado na filosofia japonesa Kaizen, que significa “mudança para melhor”, desenvolveu um método que une propósito, disciplina e equilíbrio emocional para transformar líderes e empresas. Praticante de artes marciais desde os seis anos e multicampeão brasileiro, Junior conquistou, em 2025, o título mundial de karatê em Roma, aos 60 anos, consolidando sua trajetória de superação e constância. Também é autor do livro Kaizen para Grandes Conquistas (Buzz Editora, selo Unno) e referência em liderança consciente e alta performance sustentável.