Nos últimos anos, o mercado aprendeu a precificar reputação e a conta mudou de tamanho. Um estudo global da consultoria Ocean Tomo mostra que ativos intangíveis já respondem por 92% do valor de mercado das companhias do S&P 500, contra apenas 17% em 1975, quando imóveis, maquinário e frota ainda dominavam o balanço.
Dentro desse intangível, a reputação carrega peso próprio, segundo o modelo Reputation Dividend, da Echo Research, mais de 25% do valor de mercado de empresas do S&P 500 e do FTSE 350 está diretamente atrelado à força de sua reputação corporativa. Ela aparece no prêmio que uma empresa paga para adquirir uma marca com posicionamento consolidado, no desconto que investidores aplicam a companhias com histórico de crises mal geridas, no custo de capital de quem precisa provar, a cada rodada, que não vai repetir um escândalo. Bancos de investimento já rodam due diligence reputacional antes de fechar operações. Fundos de private equity já incluem cláusulas de risco reputacional em contrato. Ninguém mais trata isso como intangível difícil de justificar em planilha: é linha de risco, é variável de valuation, é argumento de mesa de negociação.
O problema é que essa maturidade não chegou à gestão. Um levantamento conduzido pela Knewin, com apoio acadêmico da ESPM e institucional da Abracom, mediu essa distância no Brasil: 94,2% dos profissionais classificam a gestão de reputação como extremamente importante, mas 49% das organizações admitem não avaliar formalmente o retorno dessas iniciativas, ou consideram esse retorno incerto.
Enquanto o mercado trata a reputação como ativo, a maioria das empresas ainda trata como departamento. Fica sob comunicação, reporta lateralmente, aparece no comitê executivo como pauta de crise e some da pauta de estratégia. Não tem métrica que converse com o resto do negócio, não entra na conversa sobre margem, não pesa na decisão de expandir para uma categoria nova. É o antivírus da empresa, importante quando falha, invisível quando funciona.
Empresas com reputação bem gerida vendem mais, porque o cliente decide com menos fricção. Retêm mais talento, porque o profissional aposta em quem o mercado já validou. Levantam capital em condições melhores, porque o investidor desconta menos risco. Nenhum desses efeitos aparece isolado em métrica de comunicação: aparece na receita, no custo de aquisição de cliente, no turnover, no custo de capital. Por isso a reputação precisa ser gerida como qualquer outra alavanca que move esses números: com dono, com meta, com acompanhamento recorrente.
Isso significa, na prática, tirar reputação da caixa de “assuntos de imprensa” e colocar na mesa onde se discute crescimento. Implica ter um executivo, não necessariamente de comunicação, respondendo por ela no nível de liderança. E medir antes da crise, não só depois, acompanhar como o mercado, o cliente e o candidato a talento enxergam a empresa hoje, com o mesmo rigor com que se olha o fluxo de caixa, em vez de descobrir isso quando alguém já decidiu não comprar, não investir ou não aceitar a proposta de emprego.
As empresas que vão sair na frente na próxima década não são as que se comunicam melhor. São as que entenderam que, com 92% do valor de mercado das maiores empresas do mundo hoje intangível, reputação é ativo de balanço antes de ser resultado de imprensa e passaram a geri-la com o mesmo rigor que aplicam a qualquer ativo que decide se a empresa cresce ou fica para trás.
• Por: Gabriel de Oliveira, CEO da Motim, A primeira aceleradora de reputação e gestão de posicionamento do mundo. É especialista em expansão internacional de negócios e em Reputation-Led Growith.