Ainda há quem associe liderança à necessidade de controlar cada passo da equipe. A lógica é: quanto maior a pressão, maior o comprometimento da equipe. A verdade é que a prática mostra exatamente o contrário. Ambientes marcados pelo medo até podem gerar respostas rápidas no curto prazo, mas comprometem a colaboração, a criatividade e a capacidade de adaptação das organizações.
Buscar resultados faz parte da responsabilidade de qualquer gestor. A questão não está na cobrança, mas na forma como ela é conduzida. Existe uma diferença importante entre criar uma cultura de responsabilidade e instalar uma cultura de culpa.
Quando existe responsabilidade, cada profissional sabe quais são seus objetivos, entende como seu trabalho contribui para a estratégia da empresa e conta com acompanhamento para evoluir. Em uma cultura baseada na culpa, o foco muda completamente. Em vez de buscar soluções, procura-se identificar quem será responsabilizado quando algo não sai conforme o esperado.
Esse comportamento gera um efeito silencioso nas equipes. As pessoas deixam de compartilhar dificuldades, evitam levantar riscos e passam a esconder falhas por receio de julgamentos. Os problemas continuam existindo, mas deixam de ser discutidos enquanto ainda são pequenos e a consequência é óbvia, vão se tornar grandes problemas.
Há uma frase atribuída a Brené Brown, pesquisadora e professora na Universidade de Houston, “a coragem começa quando saímos da zona de conforto”. A mensagem resume uma ideia simples: o crescimento raramente acontece onde tudo é previsível e seguro. Um ambiente saudável permite que profissionais admitam dúvidas, reconheçam limitações e questionem estratégias sem receio de represálias. Essa abertura fortalece o aprendizado coletivo e acelera a inovação.
Para quem ocupa posições de liderança, isso representa um desafio constante. Liderar significa lidar diariamente com incertezas, tomar decisões com informações incompletas, revisar caminhos e reconhecer quando uma estratégia precisa ser ajustada. Demonstrar essa postura não reduz a autoridade do gestor. Pelo contrário. Fortalece sua credibilidade diante da equipe.
Sempre que analiso empresas que mantêm um desempenho consistente ao longo do tempo, encontro dois elementos em comum. O primeiro é a clareza de direção. As pessoas precisam compreender quais são as prioridades da organização, por que determinadas decisões foram tomadas e como cada área contribui para os resultados.
Muitas empresas acreditam que basta comunicar a estratégia uma única vez para que todos caminhem na mesma direção. Não funciona assim. A comunicação precisa ser contínua, consistente e adaptada aos diferentes níveis da organização. Quando isso não acontece, cada equipe passa a interpretar os objetivos de maneira diferente, criando desalinhamentos que prejudicam a execução.
Outro equívoco frequente é imaginar que indicadores, metas e dashboards sejam suficientes para gerar engajamento. Eles mostram o destino, mas não explicam sua importância. Pessoas não se mobilizam apenas por números. Elas se comprometem quando entendem o propósito por trás das metas.
A liderança média precisa transformar a estratégia em ações concretas no dia a dia das equipes. Quando esses líderes não compreendem claramente as prioridades da organização, o desalinhamento se espalha rapidamente.
O suporte que alimenta a alta performance — O segundo elemento presente nas organizações de alto desempenho é o suporte oferecido às pessoas. Estabelecer metas sem disponibilizar recursos, orientação e acompanhamento não fortalece a performance. Apenas transfere responsabilidades.
Lideranças eficazes acompanham suas equipes porque sabem que o desempenho é construído ao longo do processo. Conversas frequentes, feedbacks estruturados e disposição para revisar decisões fazem parte da rotina de quem entende que a execução precisa ser monitorada continuamente.
Também é importante lembrar que equipes observam muito mais as atitudes dos líderes do que seus discursos. Quando um gestor compartilha informações, admite erros e incentiva o diálogo, cria um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para agir da mesma forma. Quando ocorre o contrário, instala-se uma cultura de silêncio, na qual problemas deixam de ser comunicados e oportunidades de melhoria são desperdiçadas.
Empresas de alta performance não são aquelas que eliminam completamente os erros. São aquelas capazes de identificá-los rapidamente, aprender com eles e transformar esse aprendizado em melhoria contínua.
No fim das contas, liderar é criar condições para que as pessoas assumam responsabilidades sem trabalhar sob a ameaça constante de punição. Organizações que conseguem equilibrar cobrança, confiança e desenvolvimento constroem equipes mais engajadas, mais adaptáveis e muito mais preparadas para enfrentar um ambiente de negócios em permanente transformação.
• Por: Pedro Signorelli, um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas. | www.gestaopragmatica.com.br