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04/10/2017 - 07:58

Diversidade cultural na mesa de negócios

Transações internacionais exigem capacidade de adaptação.

O movimento de internacionalização de negócios avança com toda a força. Segundo estudo da Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (Unctad), o fluxo mundial de Investimento Direto Estrangeiro (IED) cresceu 38% em 2015, movimentando US$ 1,76 trilhões de dólares, maior patamar desde a crise financeira de 2008. Em julho deste ano, o Ministério das Relações Exteriores divulgou que há cerca de 20 mil micro e pequenos empreendimentos formais de brasileiros pelo mundo – e a tendência é que esse número cresça ainda mais nos próximos anos.

Hoje, quase todos os caminhos levam à globalização. No entanto, para se aventurar em novos horizontes e expandir as vendas, a capacidade negocial da empresa deve estar afiada. Se negociar no país de origem é uma missão complexa, imagine então lidar com questões culturais, religiosas e comportamentais em uma transação entre fronteiras.

A complexidade das divergências culturais levou o professor e psicólogo holandês Geert Hofstede, um dos nomes mais citados atualmente em estudos cross-culture, a iniciar um vasto trabalho de avaliação empírica em meados dos anos 1970. À época, Hofstede trabalhou com uma das maiores bases de dados realizadas até então, aplicando 100 mil questionários em diversas subsidiárias da empresa multinacional IBM em mais de 50 países. Ao analisar os resultados, Hofstede identificou alguns aspectos chamados por ele de “dimensões culturais”. Dentre eles, destacamos:

Distância do poder — Índice que mensura a aceitação da hierarquia. Especialmente para os indivíduos que estão em posição inferior, este índice indica o quanto as diferenças de nível de poder são esperadas e aceitas pela sociedade.

Aversão à incerteza — Neste eixo, verifica-se o nível de tolerância de uma cultura com relação à incerteza e à ambiguidade. Uma sociedade com alto índice de aversão à incerteza tende a rejeitar investimentos ou escolhas de alto risco. Este é o caso, por exemplo, dos japoneses.

Individualismo/Coletivismo — Relaciona-se à priorização do senso individual ou do senso de pertencimento a um determinado grupo. Sociedades individualistas tendem a priorizar o indivíduo de forma singular. Já as sociedades coletivistas, como as culturas asiáticas, por exemplo, tendem a tomar decisões em prol de um grupo.

Orientação de curto prazo/longo prazo — Dentre outras conclusões, a orientação de curto ou de longo prazo de uma sociedade está relacionada ao nível de imediatismo que determinado grupo apresenta. O planejamento e a projeção do futuro não imediato são valores típicos da sociedade orientada pelo longo prazo.

A ciência negocial — Uma das razões pelas quais o trabalho de Hofstede é amplamente reconhecido é a possibilidade de aplicar o conhecimento das diferenças culturais à ciência negocial. Assim, para se obter os melhores resultados em uma negociação internacional – ou Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA), termo cunhado pelos professores Roger Fisher e Willian Ury, da Harvard Law School –, é interessante mobilizar as especificidades culturais do parceiro de negócios a seu favor.

Tomemos como exemplo uma das maiores aquisições entre empresas já realizadas entre China e Estados Unidos: a compra da firma norte-americana Smithfield Foods pela chinesa Shuanghui International Holdings. Que papel pode ter desempenhado o conhecimento dos contrastes culturais entre essas duas sociedades na elaboração de uma estratégia específica de negociação?

Vejamos: os Estados Unidos possuem o índice de Individualismo equivalente a 91; a China, por sua vez, tem índice igual a 20. Neste caso, para apresentar argumentos pertinentes aos chineses, os americanos certamente buscaram ressaltar vantagens ao grupo ou à empresa como um todo em vez de demonstrar benefícios sob a ótica de cada indivíduo relacionado à empresa.

Sob a perspectiva de outro princípio descrito por Hofstede, se de um lado a China se orienta considerando o longo prazo, com índice igual a 87, o americano está focado no curto prazo, com índice equivalente a 26. Nesta ótica, os chineses se esforçaram em demonstrar resultados imediatos para agradar aos negociadores americanos.

Assim como Hofstede, diversos autores identificaram valores em comum entre as culturas, os quais podem ser vitais para conduzir uma transação de forma eficiente. Edward Hall, por exemplo, identificou que o tempo de uma negociação e o respeito à pontualidade podem ser extremamente rígidos e objetivos em determinadas culturas, e, por meio dessa e outras bases, identificou culturas de baixo e alto contexto.

As dimensões culturais de Lewis — O teórico social e escritor Richard D. Lewis, na década de 1990, elaborou um modelo gráfico demonstrando a gradação da influência de certos comportamentos nos países analisados por ele.

O modelo de Lewis é consonante ao estudo de Hofstede e ao de Edward Hall e corrobora a ideia de que os aspectos culturais de um povo afetam – e muito – as reuniões de trabalho. Aos olhos de Lewis, em uma negociação evolvendo um japonês, um alemão e um brasileiro, por exemplo, haveria três dimensões diferentes de interação.

O alemão estaria na Dimensão Linear-Ativa, na qual os indivíduos são calculistas, extremamente racionais e pontuais. Os japoneses estariam na Dimensão Reativa, que caracteriza pessoas reservadas e que preferem ouvir a persuadir. O brasileiro, por sua vez, estaria no grau máximo da Dimensão Multiativa, ou seja, tendem a ser cidadãos extremamente extrovertidos e com alto poder de persuasão.

Tomando por base o modelo de tipos culturais proposto por Lewis, podemos imaginar uma reunião de negócios em que as posturas associadas a diferentes nacionalidades entrariam em contato. Para este exemplo, tomaremos um brasileiro, um alemão e um japonês, que representam os pontos extremos da pirâmide de variantes comportamentais descrita por Lewis. Assumindo que nossos empresários hipotéticos contam com todas as características esperadas no modelo, é possível esperar que eles se deparem com alguns desafios comunicativos.

Isso porque o brasileiro, supostamente mais flexível quanto a prazos e com tendência a burocratizar a condução de seus negócios, poderia parecer displicente ou até mesmo incompetente aos olhos do alemão, representante de uma cultura que respeita prazos e normas e que dá preferência a negociações mais aceleradas e diretas. O japonês, na leitura de Lewis, tenderia a buscar a harmonização dessas posturas tão divergentes, no entanto, poderia se frustrar caso esperasse um comportamento mais cortês e cuidadoso com as normas de etiqueta por parte de seus companheiros de reunião. Esses três sujeitos, representantes de tipos culturais tão diferentes entre si, precisam ajustar suas expectativas e a maneira como se comunicam — incluindo sua linguagem verbal e não verbal — para não entrarem em conflito por conta de mal-entendidos ou leituras errôneas das atitudes de seus pares. Assim, um conhecimento adequado dos tipos culturais descritos por Lewis é instrumental nesse esforço.

O timing certo para fechar uma negociação com um alemão, um japonês, um árabe ou uma pessoa de qualquer outra nacionalidade. A chave para descobrir como deve se desenrolar uma negociação com um parceiro originário de uma cultura distinta é o equilíbrio entre entender quem está do outro lado da mesa, prevendo os próximos passos e reações, e, ao mesmo tempo, deixando fluir suas características culturais com leveza e espontaneidade.

A comunicação pode ocorrer de forma direta, objetiva e com foco nas palavras, ou ser subjetiva e repleta de metáforas. Da mesma forma, pode apoiar-se na linguagem corporal ou até mesmo se dar de maneira silenciosa. O contexto em torno de uma situação pode ser considerado expressivo ou irrelevante.

Independentemente das diferenças culturais, indivíduos e empresas são parte de um grande networking cada dia mais interligado e, por isso, devem procurar ser mais flexíveis e compreensivos com as particularidades de cada povo. Por esse motivo, o sucesso de hoje depende da habilidade de se navegar entre as diversidades culturais sem perder os traços individuais.

. Por: Jéssica Garcia, advogada, graduada em Relações Internacionais e atua na Drummond Advisors auxiliando companhias nos aspectos legais da internacionalização para os Estados Unidos.

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